Selbstführung als Solo-Entrepreneur

Als Solo-Entrepreneur ist man allein. In der Regel ist man in einem Netzwerk mit Freelancern und Partnern eingebunden, weshalb die Einflussnahme über fachliche Kompetenz, Überzeugungskraft und persönliche Autorität wichtig ist.

Selbstführung ist deshalb zentral. Welche Werte, Einstellungen und Bedürfnisse sind förderlich, welche hinderlich? Wie kann ich meine Gefühle beeinflussen, wenn nicht alles nach Plan läuft? Wie kann ich mich selber motivieren und Kompetenzen entwickeln?

Vom Pionier zum Führungsdienstleister

Bei Start-ups in Teams bildet das Gründungsteam mit seinem Charisma den verbindenden Faktor der Organisation. Die Spielregeln und Tabus sind bekannt, der Umgang miteinander kollegial, die Kommunikationswege kurz.

Dies ändert sich, wenn der Start-up erwachsen wird. Die Führungsposition der Gründer lässt sich in hochspezialisierten Teams längerfristig weder über das eigene Wissen noch über die Position als Gründer legitimieren. Denn das Wissen der Pioniere veraltet schnell und Start-ups-Mitarbeitende arbeiten stark projektbezogen und vernetzt in einem sich ständig verändernden Umfeld. Die Rolle als Visionär und Gründer reicht nicht mehr.

Die Führung muss Strukturen schaffen, welche die Anpassungsfähigkeit und die Skalierung des Geschäftsmodells ermöglichen. Und sie muss ihre Führungsarbeit als Dienstleistung verstehen, die Orientierung gibt, Sparring anbietet, für Wissensaustausch und Zusammenarbeit sorgt und unterschiedliche Interessen ausbalanciert.

Führung ist anspruchsvolle Kommunikation mit unterschiedlichsten Anspruchsgruppen: Die Vielfalt der Belegschaft erfordert ein Austarieren von Bedürfnissen und aktive Beziehungsgestaltung.

Gegenüber Investoren muss Wünschen nach Professionalisierung des Managements mit sinnvollen Weiterentwicklungsansätzen begegnet werden, welche die Innovationskraft und Arbeitsfreude nicht abtöten. Und gegenüber Kunden muss um Verständnis geworben werden, wenn Mitarbeitende die Gründer als Bezugspersonen ablösen.

Die Herausforderung der Führungsarbeit ist es, die innovativen Vorteile der Gründungsphase mit Strukturen und einem Führungsstil so zu verbinden, dass Unternehmertum und Selbstbestimmung erhalten bleiben und gemeinsam getragene Werte und Zielbilder eine starke Klammer bilden.

Dazu braucht es erstens die Sensibilität der Gründer, den nächsten Entwicklungsschritt vorwegzunehmen. Das gelingt, wenn sie die Mitarbeitenden in der Gestaltung und Steuerung des Unternehmens miteinbeziehen.

Zweitens müssen Mitarbeitende rekrutiert werden, die unternehmerisch denken und handeln, mehrere Rollen ausüben wollen und keine Angst vor Belastungen haben. Und drittens braucht es transparente Entscheidungs- und Mitwirkungsprozesse, die sowohl für Mitarbeitende der ersten Stunde als auch für neue Mitarbeitende motivierend wirken.