Der Fachkräftemangel...

...ist für verschiedene Branchen in der Schweiz Tatsache. Eine aktuelle Studie zeigt auf, dass über 65 Prozent der befragten Organisationen mit einem Talentengpass konfrontiert sind. Insbesondere sind Organisationen mit Ingenieur- und Informatikberufen, Managementfunktionen, aber auch die gesamte Gesundheitsbranche davon betroffen, geeignetes Personal zu rekrutieren und langfristig zu halten.

Diese Verknappung auf dem Arbeitsmarkt wird durch die beiden Trends der Digitalisierung und des demografischen Wandels stark beeinflusst. Die Digitalisierung sorgt dafür, dass Routinetätigkeiten entfallen, aber dafür neue Arbeitsplätze mit sehr spezifischen Anforderungsprofilen entstehen. Zusätzlich entwickeln sich agile Organisationsformen, welche von den Mitarbeitenden Kompetenzen voraussetzen, die auf dem Arbeitsmarkt nur schwer zu finden sind.

Der demografische Wandel zeigt sich in der Schweiz hauptsächlich darin, dass in den nächsten zehn Jahren die Mitarbeitenden aus der Babyboom-Generation in den Ruhestand übertreten. Diesbezüglich zeigen optimistische Prognosen, dass mit einem stagnierenden und alternden Arbeitskräftepotenzial gerechnet werden kann.

Das Werteversprechen von Arbeitgebern

Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen an Organisationen, die für ihre Geschäftstätigkeit qualifizierten Mitarbeitenden zu finden, für sich zu gewinnen und langfristig zu begeistern.
 

Es ist nicht verwunderlich, dass Employer Branding in zunehmendem Ausmass nicht nur für die nationalen und internationalen Grossunternehmen, sondern auch für die KMUs in der Schweiz strategisch relevant wird.
 

Organisationen müssen sich auf dem Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeber positionieren und differenzieren, um die für sie wichtigen Talente auf sich aufmerksam zu machen.

Dies geschieht über das Werteversprechen, welches eine Organisation den zukünftigen und aktuellen Mitarbeitenden gibt; man spricht diesbezüglich auch von der Employer Value Proposition. Diese definiert das Leistungsangebot des Arbeitgebers sowie die Erwartungen an das Engagement der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden.

In diesem Zusammenhang können zwei Perspektiven unterschieden werden. Einerseits werden durch die Aussenperspektive die Erwartungen und Wahrnehmungen von spezifischen Zielgruppen an einen Arbeitgeber erfasst und analysiert.

Die daraus abgeleiteten Ansprüche fliessen dann in das Werteversprechen und die strategische Positionierung von Organisationen auf dem Arbeitsmarkt ein. Diese Aussenperspektive ist wertvoll zur Erfassung des Organisationsimages und zur Identifikation von spezifischen Erwartungshaltungen von Zielgruppen.

Jedoch ist sie nur beschränkt nützlich für die Positionierung sowie die Differenzierung eines Arbeitgebers. Wenn alle Organisationen versuchen, die Erwartungshaltung derselben Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt zu befriedigen, entstehen entsprechende Arbeitgeberimages, welche sich nicht differenzieren und dadurch wenig glaubwürdig sind.

Die Innenperspektive als Basis des Werteversprechens

Für diese Glaubwürdigkeit des Werteversprechens auf dem Arbeitsmarkt braucht es die Innenperspektive, deren Grundlage die Arbeitsplatzkultur einer Organisation bildet. Durch den Aufbau des Werteversprechens auf Basis der gelebten Arbeitsplatzkultur wird eine einzigartige Arbeitgeberpositionierung einer Organisation erreicht.

Die folgenden drei Punkte zeichnen ein solches Werteversprechen aus, welches anhand der eigenen Arbeitsplatzkultur entwickelt wurde.

  • Glaubwürdigkeit: Dadurch, dass die Arbeitsplatzkultur Grundlage des Werteversprechens ist, wird dieses von der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeitenden und Führungskräfte gelebt.
  • Differenzierung: Die gelebte Arbeitsplatzkultur einer Organisation ist einzigartig und nicht imitierbar. Dadurch kann eine klare Abgrenzung gegenüber anderen Organisationen und spezifisch gegenüber Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt vollzogen werden.
  • Zukunftsorientierung: Da Arbeitsplatzkultur und Veränderungsprozesse in einem Wechselspiel stehen, unterstützt das Werteversprechen die strategische Ausrichtung einer Organisation.

Das Ziel hinsichtlich des Werteversprechens einer Organisation sollte es in der Innenperspektive demnach sein, die einzigartigen Eigenschaften der gelebten Arbeitsplatzkultur zu identifizieren und glaubhaft nach aussen zu kommunizieren.

Zur Messung der Arbeitsplatzkultur

Great Place to Work hat speziell für diesen Zweck eine Benchmarkstudie entwickelt, welche Unternehmen als Messinstrument ihrer Arbeitsplatzkultur dienen soll. Diese Messung erhebt das Vertrauen innerhalb einer Organisation. Das dabei eingesetzte Modell der Vertrauenskultur fokussiert auf den Menschen in einer Organisation, indem es die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte, den Respekt gegenüber den Mitarbeitenden sowie die Fairness innerhalb einer Organisation adressiert.

Dass eine Vertrauenskultur mit der unternehmerischen Wertschöpfung in direktem Zusammenhang steht, hat sich in der Praxis und Wissenschaft bereits gezeigt. Organisationen mit einer ausgeprägten Vertrauenskultur weisen eine tiefere Fluktuation, eine längere Betriebszugehörigkeit sowie einen tieferen Absentismus auf.

Die Mitarbeitenden sind zufriedener, innovativer, engagierter und von sich aus bereit, die eigene Organisation positiv nach aussen zu vertreten. Dadurch steigt die Produktivität einer Organisation, was sich sowohl in finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen zeigt.

Die ausgezeichneten Arbeitgeber zeichnen sich einerseits dadurch aus, dass sie die Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden sicherstellen und so die Basis für eine gesunde Arbeitsplatzkultur legen. Insbesondere bei Hygienefaktoren wie Sozialleistungen, Beteiligung am Unternehmenserfolg, Work-Life-Balance und Arbeitssicherheit können sich die besten Arbeitgeber der Schweiz differenzieren, was sich in einer deutlich höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden ausdrückt.

Andererseits verstehen es diese Organisationen auch, ihre Arbeitsplatzkultur nachhaltig positiv zu gestalten, indem sie den Mitarbeitenden als Menschen und nicht als Ressource in den Mittelpunkt stellen.
 

Um die Mitarbeitendenzufriedenheit langfristig zu gewährleisten, hat sich gezeigt, dass die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, die soziale Verantwortung der Organisation, das Interesse durch die Führungskraft und die Integration neuer Mitarbeitender zentral sind.
 

Werden diese Aspekte in der Arbeitsplatzkultur einer Organisation gelebt, so tragen sie massgeblich zum glaubhaften Werteversprechen bei und steigern die Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Dies zeigt sich auch darin, dass die Mitarbeitenden sich engagieren und die Verantwortung dafür übernehmen, die für sie passende Arbeitsplatzkultur gemeinsam zu gestalten.