Insoweit stellt sich die Frage, ob ein Franchisesystem ohne Pilotbetrieb überhaupt die Voraussetzung für Franchising erfüllt. Denn es reicht nicht aus, eine erfolgreiche Geschäftsidee zu haben. Diese wird in der Regel in gesättigten Märkten ad hoc kopiert. Deshalb gilt es, die Geschäftsidee in ein Marketingsystem einzufügen, so dass daraus Wettbewerbsvorteile entstehen, die erwiesenermassen genügend Absatz ermöglichen. Über Systematisierung und Standardisierung kann eine Unternehmensstruktur geschaffen werden, die eine inhärente Weiterentwicklung beinhaltet, was das «Kopieren» für die Mitbewerber erschwert. Der Franchisegeber baut hierfür eine sogenannte Systemzentrale auf. Diese lässt sich zu anfangs kaum ohne Kredite finanzieren, es sei denn, der Franchisegeber investiert (alle) Gewinne aus seinem Pilotbetrieb. Der Franchisegeber hat deshalb in erster Linie den Auftrag, Franchisepartner für die Expansion zu gewinnen, um genügend Kapital für die Standardisierung seines Geschäftkonzeptes zu erhalten. Neben Dokumentationen, wie etwa Systemhandbücher, Schulungen und Unterstützungsleistungen der Systemzentrale, sind konkrete Abläufe für die Multiplikation nötig. Mit der Zeit weiss der Franchisegeber besser, welche Franchisepartner zu ihm passen, weshalb etablierte Franchisesysteme eine ausgeprägte Partnerevaluation vornehmen, während jüngere Systeme froh sind, überhaupt Partner für sich gewinnen zu können. Auch nach der erfolgreichen Expansion ist die Systemzentrale weder ein Selbstzweck noch eine Verwaltungseinheit. Die Organisation muss sich neu definieren, denn es gilt die Marktführerschaft zu behaupten, was gleichzeitig eine veränderte strategische Ausrichtung erfordert. Denn die Marktführerschaft kann nur über die «Profit Center» (die Franchisenehmer) bewerkstelligt werden. Die Systemzentrale unterstützt die Franchisenehmer mit sogenannten «Pooleffekten», die über den gemeinsamen Einkauf von beispielsweise Produkten und Werbung erzielt werden.

Alltag
Der Franchisenehmer ist zu Beginn der Partnerschaft verunsichert, bis er selbst erste Erfolge feiert. Danach beginnt er sich zu profilieren und schliesslich will er aktiv in die Unternehmensgestaltung eingebunden werden. Die Systemzentrale braucht ein differenziertes Partnermanagement, das auf die Phasen, in der sich der Franchisenehmer befindet, tagtäglich eingeht. Am Anfang der Partnerschaft sind «hard facts» wie Investitionssumme und monatliche Franchisegebühren für den Franchisenehmer wichtig. Während der Partnerschaft geht es mehr um sogenannte «soft skills», das heisst der persönliche Umgang miteinander rückt ins Zentrum der Zusammenarbeit. Eine moderne Systemzentrale gibt Raum für Ideen und konstruktive Kritik der Franchisenehmer, indem etwa ein Beirat und Gremien von Franchisenehmern für Projekte gebildet werden. Da die Inputs der Franchisenehmer direkt vom «Point of sales» stammen, sind sie für die Systemzentrale bei der Implementierung einfacher durchzusetzen und sollten deshalb auch in der Strategieplanung berücksichtigt werden.